管理工程师似乎应该是管理专业人员领域中最简单、最直接的活动之一. 工程师往往具有逻辑性和智慧，应该对深思熟虑的指示和对性能和结果的反馈做出反应.

但在现实世界中，管理工程师是一个复杂的过程. 而工程师在处理他们的工作和同事时往往具有高度的逻辑性和理性, 有些人缺乏同理心和社交技巧. 这可能导致对反馈的反应可能被视为阻碍或不合作, 因为工程师无法以中立和不带感情的方式整合反馈.

没有必要的技能和经验来解读他人的行为和反应, 工程师在执行分配给他们的任务时可能会表现得过于情绪化，甚至任性.

管理人员可以用来解决这种行为的一个工具是一种叫做“彻底坦率”的做法. 彻底的坦率是指管理者利用与员工之间牢固的个人关系，就任务和工作表现提供诚实的指导和反馈的能力.

彻底的坦率遵循一套特定的定义和行为的管理者和, 以及其他管理技术, 能否将管理工程师转变为具有高质量结果的一致实践. 这就是激进坦率派的样子.

激进的坦率矩阵

对彻底坦率的最好描述，是考察管理者和下属互动时会发生什么, 无论是日常工作还是对特定任务的回应. 这种互动是由经理与工程师建立个人和专业关系所采取的一套具体方法来定义的.

激进的坦率可以被描绘成矩阵中的象限. 彻底的坦率本身就代表了一种理想:把下属当作一个个体来关心，并有能力客观地表达建设性的批评和指导, 对个人不加评判.

矩阵的x轴衡量的是管理者和下属之间专业互动的强度, 从沉默到直接挑战. 沉默指的是不与下属进行任何程度的专业互动, 而直接挑战则表现出不受约束且经常是激烈的互动. 矩阵的y轴测量同理心和情感, 从亲自关心下属到明显缺乏对他们情感健康的关注.

经理通过与工程师建立牢固的个人关系，使他或她诚实，从而实践激进的坦率, 坦率:在反馈和指导方面实行坦率. 的反馈, 即使是负面反馈(只要是建设性的), 被下属接受并采取行动是因为两个人之间已经存在牢固的关系.

到达那里可能会很棘手

两个中间类别是破坏性移情和操纵性不真诚. 破坏性的共情是有个人关系，关心下属，但不愿面对和提供客观的反馈. 这可能会导致下属无法获得理解他们的目标所需的反馈，并在必要时采取纠正措施.

操控性的不真诚是相反的方法. 它提供了相对诚实的反馈，但没有首先与下属建立牢固的个人关系. 这是有害的，因为反馈可能是不真诚的或被动的攻击, 下属不相信它，因为它是在没有建立人际关系的情况下交付的.

还有一种方法没有同理心和诚实. 这被称为令人讨厌的侵略，其定义和含义是显而易见的. 一个对下属咄咄逼人、令人讨厌的经理既缺乏人际关系，也缺乏有效指导员工的能力.

可以使用这个矩阵来模拟经理如何与工程下属进行交互. 互动的范围从几乎没有到充分参与和尊重. 一个对下属彻底坦诚的管理者，是在全身心地投入到下属的个人幸福和职业成功中.

走向彻底的坦诚

建立彻底的坦率, 管理者必须能够创造合适的环境，并按照规定的行动进行到底. 以下是建立一个成功的激进坦诚计划所需要的步骤:

1. 经理首先要能够建立起一种私人关系. 建立私人关系并不一定意味着建立友谊. 事实上, 拥有真正的友谊可能会导致坦率矩阵落入毁灭性的同理心象限, 经理优先考虑的是关心和同情，而不是完成一项活动并向团队成员提供反馈. 而不是, 管理者必须努力建立一个“情感安全空间”，让下属在与权威互动和听从指示时感到安全和自信. 虽然这个空间必须以工作为中心，但它也可以扩展到与他人的人际关系.
2. 只有在安全空间存在之后，管理者才能采取下一步行动，获得诚实和客观的反馈. 经理小心翼翼地做这件事, 经常让下属进行自我反省，以便引导他们朝期望的方向前进.
3. 一旦下属习惯于思考和适当地回应反馈, 经理可以表达建设性的批评，而不必担心误解或伤害感情.

激进坦率的起源

激进的坦率是由 金斯科特, 他是谷歌的一位非常成功的经理，后来在苹果工作, 她在哪里开发并教授了一门关于最佳管理的课程. 在咨询工作中, 她总结了与员工建立更好关系的三个简单原则, 把事情做完, 并理解为什么它很重要.

这些原则的背后是什么? 首先，个性化意味着在两个人之间建立真实的个人联系. 而事实上，他们有一个结构化的工作关系，这意味着在某些方面，这种联系是人为的, 它仍然可以产生真正的感情和尊重. 一些经理和员工认为彼此之间不适合谈论私人问题, 但这不是正确的结论. 相反，尊重和诚实可以构成稳固工作关系的基础.

第二个原则, 把事情做完, 指的是将这种尊重和友谊关系作为信任彼此完成特定工作的基础. 一旦经理和下属建立了牢固的个人关系, 它可以形成一个诚实的专业的基础. 如果管理者和下属之间在个人层面上存在信任, 这样，这种信任就会延续到职业关系中, 使工作更容易、更可靠地完成.

第三个原则，理解它的重要性，由两个部分组成. 聪明而有能力的人需要一种动力，这种动力来自于他们相信自己的工作在大计划中是重要的和相关的. 这有助于他们做好工作并关心结果.

做重要的工作还能使团队成员相信他们的工作有助于更大的团队和组织目标. 从个人成就和团队参与的角度来看，这提供了一种满足感.

不是解决管理不善的灵丹妙药

仅仅实行彻底的坦率并不能与工程师下属建立良好的工作关系. 然而，它可以改善管理者和个人贡献者之间的关系. 在最坏的情况下，它可以奠定 为获得更高的尊重打下基础 经理和下属之间，以及同事之间.

在最好的情况下, 彻底的坦率会给管理者带来数不清的好处, 下属, 以及整个团队. 首先，它可以提高单个工程师的工作质量. 第二个, 它可以使团队更好地协同工作, 作为个人，团队成员能够接受来自彼此的反馈.

然而，从情感的角度来看，激进的坦率并不容易实现. 来自经理, 它要求你与每一个下属进行稳定而冷静的互动, 以及与活动中的其他利益相关者. 同时, 经理必须清楚地将这些属性传达给工程师下属，并最终完全按照这些属性生活.

个人工程贡献者必须客观地检查自己的工作和个性，并致力于与队友和经理一起工作，以达到所需的客观性水平. 从管理者的角度来看，彻底的坦率只能是管理解决方案的一部分. 而这些情绪和行为都不是假的, 本身, 他们不会在组织真空中工作.